Como hago un proyecto sin mi elefante?

IDEAS Y PROYECTOS 

Cómo se consigue una mejora significativa?

En cualquier departamento, F&B, Rooms, Mantenimiento. En un hotel siempre se necesitan mejoras, aparte de las sabidas renovaciones en mobiliario y demás dependencias, que esa es la parte fácil, claro.
Pero y lo demás, cómo lo hacemos?
Porque los Directores de hotel están llenos de buenas intenciones y se esmeran al máximo para llevarlas a cabo, pero eso nunca es suficiente.

El Cambio

Cuando un Director de Hotel es nuevo en su cargo, hay que prepararse, porque la avalancha de cambios está por comenzar, y si además es su primera vez como Director, las energías se multiplican por dos y es probable que hasta se llegue a matar al elefante.
Este comportamiento, además de normal es muy positivo, porque cualquier cambio en si mismo es sinónimo de mejora, aunque no siempre se hacen los cambios correctos.
Uno de los principales errores que se cometen es el de no volver a los orígenes, "back to the basics" me decía un Cheff Ejecutivo con el cual tuve el honor de compartir Departamento de F&B en el Dolce Sitges, en Barcelona. Y tiene razón.
El primer día en su nuevo puesto las ideas se agolpan en la cabeza del flamante Director, tiene que hacer cambios, lo sabe, se lo dijeron, es más, lo contrataron para eso, pero.....qué cambios hacer?

Comenzar por el principio

"Primero el uno y después el dos" así reza una conocida frase que se utiliza para poner orden cuando no se sabe por donde comenzar.

"Quiero que mi restaurante tenga una estrella Michelín, en mi hotel se dará un servicio exquisito, mis equipos de trabajo serán únicos, mi personal estará motivado, quiero a los mejores..." y así se comienza a gestar el cambio.
Solo que existe un solo problema, HAY IDEAS PERO NO HAY PROYECTO, y sin proyecto no hay compromiso, sin compromiso no hay éxito, sin éxito..... sigo? No creo sea necesario.
Lo primero que le pasa por la mente al flamante Director es reducir costes, con ese paso se marcará un punto importante, así ganará tiempo para seguir implantando sus ideas hasta llegar a tener el mejor hotel de la ciudad! Pero mientras tanto hay que gestionar el hotel, y cual es el objetivo principal de un hotel? Vender habitaciones. Así es que , a reducir personal y a gestionar camas!! "primero el uno..."

Conoces el "efecto Boomerang"? Bien, resulta que el Director ya comentó sus ideas, y estas entusiasmaron y crearon expectativas, por lo que ahora........toca actuar.
Los cambios comienzan por las cabezas, por lo tanto renovemos el Cheff Ejecutivo y el Director de F&B, ellos harán los cambios. Pero también hay que recortar, así es que la política de fichajes es la de las 3B (bueno, bonito, barato)
No soy partidario de matar al elefante (sustituir a Directivos indiscriminadamente), sino todo el contrario. Cuando un nuevo responsable se hace cargo de un equipo, tiene una fantástica oportunidad de conseguir una mejora inmediata sin importar las dificultades, ya que las expectativas con respecto a lo nuevo crecen y predisponen a todos.
Hay muchos métodos para encausar una situación de equipo, lo más recomendable es que el recién nombrado responsable, en nuestro ejemplo un Director de Hotel, sea el líder del cambio, apoyándose en su equipo directivo para provocar una reacción en cascada.
Lo hará realizando reuniones y explicando sus ideas para luego transformarlas en proyectos, pero incluso puede darse el caso que el Director sea un excelente gestor pero necesite ayuda para motivar a su equipo, y aquí siempre se puede recurrir a los profesionales especializados: Coach, Experto en Rooms, Experto en F&B, etc.
Los elefantes pueden aprender y tienen muy buena memoria.

Lo importante es no perder el norte y realizar el PROYECTO con el objetivo de alcanzar las mejoras que se han prometido a la Propiedad o al Director General.
Cómo lograrlo? lo veremos en el próximo Post.

3ra Entrega Cuenta de Explotación (III)

En el post anterior Cuenta de Explotación (II) Seguimos? dejamos claros los ingresos de Enero en concepto de Desayunos. Bueno, hay que repetir el procedimiento mes a mes y teniendo en cuenta cada vez los factores claves que pueden incidir directamente (Semana Santa, Congresos, etc) en el comportamiento de los huéspedes.
Los mismos cálculos, o mejor dicho, la misma manera de razonar debemos aplicarla a los demás Outlets, En este caso solo veremos 2 bares (el de todo el año y el de verano) y 1 restaurante. En el caso de Hotel se debe tener en cuenta también Room Service y Minibares (este último dejé claro en un post anteriro que debería ser cosa de Rooms).
Para Room Service solo se trata de un tema de estrategia, queremos vender Room Service, SI o NO ? Hay que ser sinceros y tener claro lo que se quiere hacer, de lo contrario siempre pareceremos un "quiero pero no puedo" Muchísimos hoteles tienen ese problema y casi ninguno quiere afrontarlo. Eres un 4*? (5* se debe plantear la pregunta de otra manera), estás obligado a tener RS? Pues entonces, adelante, a usar la imaginación y que el coste repercuta lo menos posible, porque lo que son los ingresos.....los veremos pasar!!!!
Aclarados estos temas colaterales, sigamos con lo nuestro. Vamos con el Restaurante.

Ingresos x Restaurante 

Aquí también veremos la info del año anterior, y es ahora cuando nos damos cuenta lo importante que es tener todo detallado: si había un congreso, si llovía, si era un puente largo, si hubo huelga, en fin, todo aquello a lo que con el día a día solo nos dedicamos a afrontarlo, ahora tiene su lado importante.
Por eso es tan importante tener un buen sistema operativo que nos permita registrar y acceder a toda esta información.
Hemos dicho que en Enero tendríamos 3500 huéspedes, ya nos gustaría que todos pasaran por nuestro restaurante! pero eso no será así, por lo tanto debemos hacer una estimación sobre esas posibles visitas.
Una vez analizada la información del año anterior nos animamos a estimar por estadística que el 25% de nuestra ocupación visitará nuestro restaurante, lo que viene a ser 875 pax. Ya tenemos nuestro primer número, que utilizaremos tanto en Food como en Beverage.
Todo buen Director de F&B debe saber el "punto muerto" de cada uno de sus Outlets (break even point) para así saber cual es umbral del cual no puede bajar, dicho en otras palabras: cuál es la cantidad de comensales que necesito para equilibrar ingresos y costes, o sea ni ganar ni perder dinero!
En nuestro ejercicio y solo a modo de ejemplo y para referencia, diremos que nuestro punto de equilibrio está en 750 pax (más adelante veremos el tema con más detalle).

Tenemos un 25% de huéspedes, pero estos vendrán por su propia voluntad, y 125 cubiertos por encima del "punto de equilibrio" no es un buen objetivo, por lo tanto debemos desarrollar nuestro Plan de Acción para captar más huéspedes, tenemos ese "regalo" que nos hace el Director de Ventas que son 3500 pax alojados y hay que ir a captar, cuantos más mejor! pero estas tres palabras no son un número, y no nos sirve para el presupuesto, así es que debemos cuantificar ese "cuantos más, mejor" para aplicarlo al presupuesto.
Como lo hacemos?  Recurriendo a nuestro Plan de Acción.
Para comenzar debemos preguntarnos, Qué podemos hacer para captar más clientes? Lo primero: reunir a nuestro equipo, plantear la pregunta y dejar que las ideas fluyan!! Tener en cuenta hasta la mas absurda y analizarlas todas, modificarlas, (hacer un brainstroming) Si bien no podemos depender exclusivamente de la tormenta de ideas, eso involucrará al equipo, lo motivará y los comprometerá para conseguir nuestro objetivo, en esa reunión también estarás tu y propondrás tus ideas, nombrarás tantos Responsables de Proyecto como ideas se aprueben (llevar a cabo tu propia idea es fantástico) y eso te facilitará muchísimo la tarea operativa.
Pero para no dejarlo a medias, vamos a poner dos o tres ideas sobre la mesa y seguimos calculando. Aquí involucramos al Guest Relations Manager y con el beneplácito del Director le asignaremos como objetivo una cantidad semanal de Reservas en el Restaurante, como está en permanente contacto con los huéspedes tiene la excusa perfecta para medir su satisfacción y obtener sus reservas, que las fijamos en 15 x semana, lo que serían 120 pax al mes. Lo mismo hacemos con Recepción, le pediremos solo 75 pax al mes, y nosotros, como F&B también captaremos 100 pax de reservas directas, y añadiremos una estrategia más, nos presentaremos al Restaurante más concurrido de la competencia, entablaremos estrecha relación y nos ofreceremos como alternativa para su overbooking que sumado a los pasantes calcularemos unas 30 pax al mes. Ya te nemos nuestro primer plan, sumamos todos los pax y tenemos:

875 + 120 + 75 + 100 + 30 = 1.200 pax

Ahora asignaremos valores de Ticket Medio para Food y lo mismo hacemos con Beverage.

Food: TM 29,00€ con un coste de 6,50€ (22.41%)

1200pax x 29,00€ = 34800€ (ingresos)
1200pax x 6,50€ =     7800€ (coste de venta)


Beverage: TM 15,00€ con un coste de 2,90€ (19.33%)

1200pax x 15,00€ = 18000€ (ingresos)

1200pax x 2.90€ =     3480€ (coste de venta)

Así hemos establecido ingresos y costes Restaurante para el primer mes, mismo procedimiento para los meses subsiguientes, analizando las variables de ocupación para determinar los ingresos correspondientes. 

Un dato a tener en cuenta, que veremos en el próximo post cuando hagamos los ingresos del Bar, es el posible incremento de precio de Pvp, ya que eso lo pondremos en nuestro Informe Preliminar y ayudará a respaldar nuestros razonamientos para explicar Por qué? aumentaremos ingresos con respecto al año anterior.

Y por cierto, estamos muy por encima del "punto de equilibrio", ya veremos como influye esto en el GOP

Bien, espero no haber sido tedioso ni aburrido. Les deseo un buen fin de semana y si tienen preguntas, ya saben, escriben un comentario para que les responda.

Cuenta de Explotación (II) Seguimos?

En el post anterior Cuenta de Explotación (I) La conoces? habíamos concluido el tema del Payroll, la parte que hace referencia al coste de personal. Básicamente los tres puntos mencionados son los más importantes, aunque hay otros que los veremos más tarde.
Ahora vamos a comentar algo acerca de

Los Ingresos

Debemos calcularlos de alguna manera, no? Tenemos la info del año pasado!! No, eso no nos sirve, en todo caso podemos mirar a los ingresos del año anterior solo como referencia, pero ahora hablamos del año próximo, y toca corregir posibles errores que hayamos cometido, desviaciones varias y, lo más importante, las vías de mejora que vamos a aplicar. Pero entonces, cómo lo hacemos?
Bien, toca comunicarnos, sí, vamos a hablar con el famoso y archiconocido Director de Ventas, ese personaje que está todo el día en su despacho al teléfono y dirige al equipo de ventas, sí, a esos Comerciales que muchas veces con tal de vender dicen a todo que sí, y después en F&B nos damos la cabeza contra la pared para resolver los problemas, en fin, le preguntamos al Director de Ventas qué proyecciones tiene para el año próximo, no nos interesa (de momento) su estrategia, solo queremos saber qué cantidad de huéspedes nos garantiza para el año próximo, y todo bien explicadito y por meses, si tienen desayuno incluido o no, si hay medias pensiones, etc, etc,.

Una vez que tenemos esos datos y ya sabemos los huéspedes que habrá pululando por el hotel, debemos realizar los cálculos pertinentes en cada outlet para saber los ingresos que podremos hacer. Que cómo lo hacemos?
Bueno, comenzamos por el Desayuno, sabemos que en Enero tendremos 3500 huéspedes alojados, y sabemos que el 60% tendrán el desayuno incluido, si venden las rooms a 150€ (75€/pax) le "pediremos" a Ventas 10€/pax en concepto de Desayuno, lo que nos hace 2100x10=21000€ de ingresos que nos vienen por Ventas, pero no acaba aquí, eso era lo fácil, ahora nos queda ese otro 40% que no tiene Desayuno y por eso debemos, 1º estimar cuantos de ese 40% cambiarán de idea, 2º qué vamos a hacer en el hotel para que cambien de idea? 3º qué vamos a hacer nosotros, F&B, para que eso pase?

El 1º punto es aleatorio y estimativo, no podemos hacer nada, el 2º toca coordinarse con otro departamento: Rooms, en este caso Recepción, le pediremos su colaboración para captar Desayunos, y por qué ellos? porque poseen información, ellos saben exactamente quienes son los huéspedes que NO tienen el Desayuno incluido por lo que al momento del check-in deberán realizar una acción de Up-Selling (algo que nuestra amiga Rafaela Leon sabe gestionar perfectamente) para venderles ese servicio.

Pero atención, aquí entra otro factor importante, y este forma parte de nuestra estrategia, el PVP del Desayuno para los pasantes, clientes externos o clientes "despistados". Si ponemos un PVP bajo, digamos 12€, porque queremos captar muchos pasantes, nos quedaremos con pocas herramientas para el up-selling, si lo penemos a un precio medio de 16€, no estamos haciendo una gran acción, en cambio (y es mi punto de vista) pondremos un precio alto de 20€, esto nos dará juego para la acción de up-selling, incrementará el revenue con los "despistados, externos, etc, y posicionará nuestro Desayuno un escalón más arriba, aumentando el grado de satisfacción de ese 60% ( "que bien, nosotros lo tenemos incluido y pagamos solo 10€, pero vale 20€" ) Atención, en el presupuesto no debemos dejar nada al azar, todo debe estar previsto y debidamente argumentado. Hemos puesto un PVP de 20€, bien, diremos que por estadística captaremos solo un 1% de pasantes o sea 35 pax.

De acuerdo, ahora que hemos establecido el PVP para pasantes le diremos a Recepción que lo venda a 15€ y pondremos como objetivo captar el 50% de ese 40% restante (o sea el 20% del total = 750 pax) pero como somos buenas personas, daremos un incentivo a Recepción, si se cumple el objetivo de 750 pax les daremos 2€/pax, justo, no es cierto?
Vamos a los números:

2100 x 10€= 21000
750 x 15€= 11250€ - (750x2€=1500€) = 9750€
35 x 20€ = 750€
21000€ + 9750€ + 750€ = 31500€

Pero todavía nos queda un 20% restante, para el cual deberemos realizar alguna acción, intentaremos captarlos con una oferta en nuestro Bar, pero debemos ser lo suficientemente hábiles como para no canibalizar el up-selling de Recepción, que sea atractivo y que compita con las ofertas del exterior, así es que nos daremos una vuelta por las cuatro esquinas aledañas a nuestro hotel y haremos benchmarking (nos fijamos en lo que hace la competencia) Una vez hecho esto y presentada la oferta, aplicaremos, para hacer nuestro presupuesto, una tasa de captación del 5%, o sea que del 20% restante captaremos sí o sí un 5%, en pax 40 personas aproximadamente.
Pero esto no lo calcularemos en Ingresos por Desayunos, lo tendremos en cuenta para cuando elaboremos el presupuesto del Bar!!!

Solo nos falta hacer dos cosas, la primera es dividir esos ingresos por Desayunos en Food y Beverage, y la segunda aplicarles el respectivo coste. Imagino que esto no debo explicar como hacerlo, pero si alguien tiene alguna pregunta al respecto, estaré encantado de explicárselo directamente, que me deje un comentario y le responderé con las aclaraciones.
Ahora les voy a contar lo que me pasó en el 2001, justamente con Desayunos. Aprendí mucho de esa experiencia.
Un ejemplo sobre cómo podemos incidir en la gestión de la Cuenta de Explotación. Para muestra, un botón.
Una vez, estando yo de F&B en España, en un hotel de una cadena muy importante, mi Director me dice "los costes de F&B son muy altos, dame una explicación". Me pongo manos a la obra y al analizar los costes de los productos y comparar precios veo que el zumo de naranja se dispara de coste, ya me dirán ustedes, zumo de naranja caro + desayunos + hotel de 5* = un coste de narices. Resulta que estábamos comprando "zumo de naranja congelado" que venia de.....Miami!!!! claro, como en España no hay naranjas....!!!
Me voy con mi comparativa a mi Director y le suelto "dejamos de comprar zumo en USA y lo compramos al proveedor local, fresco y con un ahorro considerable" (ahora no recuerdo el importe, pero era descomunal) "Ni hablar" fue su respuesta "ese proveedor es estándar de la cadena y estamos obligados a comprarle a él".
Pues nada, que me tocó reunirme con el Chef de turno y buscar la manera de reducir costes, al final lo conseguimos de otra manera, en el Restaurante a la carta, 2 noches por semana quitamos la carta y la sustituimos por Buffet temático, reciclábamos productos y aumentamos el Guest Satisfaction.
Esto es incidir directamente en la Cuenta de Explotación, buscándose la vida, claro.

Seguiremos con los INGRESOS en el próximo post. Si te gustó esta info, deja un comentario y compártela con tus contactos.